11. Globalización y estrategia. Internacionalización

11 Globalización y estrategia.

Internacionalización

Domingo 13 de septiembre de 2009, Sports Café de Londres (80 Haymarket, bastante cerca de Piccadilly Circus), alrededor de las 18.00 hs. Después de hacer cola y pagar cinco libras se accede a las dos plantas del local (donde se pagan las bebidas al precio de cualquier pub de Londres, la entrada no da más derecho que a eso, a entrar). Ambos pisos están absolutamente atiborrados, el local dice tener una capacidad para 600 personas y a fe que se estaba usando el aforo al máximo, casi es imposible desplazarse y una quimera buscar un buen sitio. El pub está repleto de grandes televisores colgando de todas sus paredes. Más del 80% de las pantallas ofrecen el Tottenham Hotspurs-Manchester United (1-3), y esa proporción de asistentes enfocan sus expectantes ojos a ese partido de la Premier League. Cada gol, especialmente del United, es tan vitoreado y jaleado que el suelo del local tiembla, como vibra al producirse cada ocasión de gol.

Sin embargo, hay unas pocas pantallas que no ofrecen el partido entre los spurs y los red evils. En una esquina, como a escondidas, dos televisores ofrecen el Getafe-F.C. Barcelona (0-2). Allí se congregan una veintena de personas que, como si fuera un sacrilegio, dan la espalda al partido de la Premier para ver cómo Ibrahimovich y Chygrynskiy se adaptan a la máquina azulgrana de los Messi, Xavi, Iniesta y compañía. Aunque ven al Barcelona están perfectamente informados de las jugadas del Tottenham y el United a través de un sonido ambiente espectacular y el rugido de las casi 600 almas que siguen ese partido. Al otro extremo de ese piso, en otros dos televisores, un par de docenas de personas, cuyo origen se intuye, siguen el Notre Dame-Michigan (34-38) de la Football NCAA (National Collegiate Athletic Association), la liga universitaria de fútbol americano. Por último, un par de televisores, con un testimonial número de retinas sobre los mismos, ofrecen atletismo.

¿Es el Sports Café de Londres una muestra de la globalización que se está apoderando de bastantes sectores? ¿Se aprovechan sus propietarios de la globalización del mundo de los deportes para responder a la misma con una estrategia global? ¿Eran clientes globales las 600 personas que abarrotaban completamente el local el 13 de septiembre de 2009?

11.1. Global versus local

El análisis de la globalización de un sector es clave ya que del mismo depende la internacionalización de sus empresas. La globalización de un sector es un hecho, es un dato que viene dado y que, en consecuencia, influye en la internacionalización. Una empresa no escoge el grado de globalización de su sector, en cambio sí que decide el grado de su internacionalización así como la forma en que la lleva a cabo. La globalización es la causa, o puede serlo, de la internacionalización. Dicho de otro modo, según el grado de globalización del sector, según las características de la misma, la compañía estará obligada a realizar unas determinadas estrategias de internacionalización para no quedarse en desventaja competitiva. Aunque también es cierto que la empresa puede incidir, intentar potenciar, algunas de las características de la globalización, pero solamente puede hacerlo sobre unas pocas.

Si un sector es global, el mundo es EL sector. Pensemos en el sector de fabricantes de aviones de más de cien plazas. Dos compañías, Boeing y Airbus que compiten en todo el mundo de la misma forma (competencia global), la estrategia en consecuencia es global, igual para todo el mundo. Pues sus clientes, las líneas aéreas, son iguales en todo el mundo. British Airways, Singapore Airlines, Delta, Quantas o South African Airways, aunque estén radicadas en distintos continentes tienen necesidades parecidas en cuanto a la compra de aviones se refiere. Por tanto, el mercado es también global.

Lógicamente existen distintos segmentos, como en todos los mercados, pues no todos los clientes quieren exactamente lo mismo, unas líneas aéreas realizan sobre todo vuelos de larga distancia, mientras otras todo lo contrario. Unas tienen primera clase y Business, cuando otras solo ofrecen clase económica, etc. Las necesidades de las aerolíneas son distintas, pero no por motivos geográficos, sino por el tipo de necesidad que quieren satisfacer, por el tipo de cliente que quieren atraer. Por lo tanto estos segmentos son iguales en todo el mundo, son segmentos globales. Por ello el conocimiento del sector es global, sirve para todo el mundo, al ser este conocimiento global, tanto en lo que se refiere a la oferta (competencia), como en lo que respecta al mercado (clientes). En consecuencia, la procedencia de los recursos y la evaluación de la cuenta de resultados deben hacerse también a nivel global para ser consecuente con lo anterior.

En cambio, pensemos en un sector local, como pueden ser algunos productos alimentarios o parte de los periódicos. Sectores en los que prima sobre todo la adaptación local, pues las necesidades son distintas en cada área (país o grupo de países afines). En este caso la competencia es local, a nivel del área geográfica que delimita este mercado, sea esta un continente, un grupo de países, un país o incluso un área dentro de un país. Por lo tanto al lógico conocimiento del sector se le debe añadir un profundo conocimiento del área geográfica en la que se compite. Área que es distinta de otras, pues sus clientes tienen diferentes necesidades y requieren de adaptación local. Por ello la estrategia en estos casos debe ser diferente en cada área y, por lo tanto, la competencia es diferente en cada una de ellas. Los competidores en cada área son diferentes o, quizás, son los mismos realizando diversas estrategias (al adaptarse a cada área). En consecuencia, los recursos suelen ser de cada una de las áreas y la cuenta de resultados se evalúa por área, en cada uno de los mercados en los que se actúe.

Como puede observarse, dos mundos absolutamente desiguales. Se podría decir que si un sector es cien por cien global es como si en el mismo solamente se jugara una liga mundial. Todas las empresas del sector compiten en una sola liga en todo el mundo. Solamente se debe formar un equipo, eso sí, muy potente, y se compite en todo el mundo. En cambio, si un sector es cien por cien local es como si hubiera tantas ligas como áreas locales existen en ese sector (países, agrupaciones de países o zonas, continentes, etc.). Así, si una empresa quiere competir en todo el mundo necesita estar en todas y cada una de esas ligas. En cada una de ellas formará con equipos diferentes (estrategias diversas) y tendrá diferentes competidores o competidores que, como ella, se irán adaptando a cada liga con equipos diversos (estrategias diferentes).

Dicho de otra forma, si una empresa está en un sector cien por cien global solamente va a realizar un proceso de reflexión como el que estamos siguiendo con el modelo GIB. En cambio, si una compañía está en un sector local deberá realizar tantos procesos de reflexión como áreas tenga ese sector. Lógico, pues se necesita una estrategia distinta para cada una de ellas.

Como se ha dicho, en los sectores locales se pueden encontrar empresas que están en todo el mundo, como obviamente ocurre, por definición, en los sectores globales. La suma de los sectores locales forma lo que se llama un sector multinacional, nombre cuyo origen viene por formarse de una suma de naciones, aunque sabemos que hoy en día puede estar formado por una suma de áreas geográficas que sean agrupaciones de países. Por lo tanto, que existan en un sector empresas presentes en todo el mundo no es síntoma de que el sector sea global. Sin embargo, sí que será determinante observar cómo es la competencia en ese sector. Si la competencia es única, igual, en el mundo (estrategias mundiales), el sector será global, pues se juega una sola liga mundial. Si la competencia es diferente en cada zona (estrategias distintas según áreas geográficas) el sector será multinacional, se juegan diferentes ligas en cada área.

11.2. Factores de globalización

Lo normal es que un sector no sea ni cien por cien global ni cero global. Lo usual es que un sector tenga alguna o algunas características de global en mayor o menor grado, siendo el resto de características locales. Como siempre, lo corriente no es el blanco o negro sino la gama de colores que hay entre ellos.

Para conocer el grado de global que es un sector se debe reflexionar sobre el estado en el mismo de una serie de factores,⁵⁵ cada uno de los cuales favorece, si se dan, la globalización. Factores que asimismo sirven para comprender que la tendencia en los últimos años en la mayoría de sectores es hacia la globalización. Estos factores son los siguientes:

Ventaja comparativa de países. Silicon Valley (en el sur de la bahía de San Francisco) ha sido famoso desde hace ya muchos años por su alta concentración de industrias relacionadas con los semiconductores y los ordenadores. Esta alta concentración de industrias de alta tecnología favorecía a las empresas que allí se radicaban por el alto grado de conocimiento existente en la zona, su elevada tecnología y el nivel de sus trabajadores. Por ello, si una empresa quería crear valor en este tipo de industrias resultaba atraída por esta zona, concentrando la misma una elevada proporción de compañías. Los parques tecnológicos, científicos o de creatividad (la última generación de parques) buscan efectos similares. El que una zona o país tenga una ventaja comparativa (con relación al resto de países) favorece la globalización pues atrae a esa área a muchas de las empresas del sector. Estas compañías están en un solo lugar dando servicio a todo el mundo, ven por tanto al mundo como un todo, de forma global.

Del mismo modo, aunque de signo opuesto, en la China y en el sudeste asiático se concentran empresas que buscan los bajos costes que esa zona les ofrece, sobre todo debido a los bajos salarios de los países del área. Este hecho también favorece, aunque por la razón contraria, a la globalización pues en esa zona también existen países con ventaja comparativa (de costes en este caso). Por lo que en ella se concentran muchas empresas de bastantes sectores, las cuales ven asimismo el mundo como un solo sector, produciendo para todo el planeta desde una zona del mismo.

Economías de escala globales. Cuando en un sector existen economías de escala globales en alguna actividad, de modo que esta puede concentrarse toda en un país, se está tendiendo claramente hacia la globalización. Si la I+D se puede concentrar en un país o se puede fabricar en un solo centro para todo el mundo, se está viendo al planeta como un solo sector en estas actividades, por lo que se está yendo hacia la globalización. Lo mismo ocurre con otras actividades, como la logística, el marketing, las compras, etc. La actividad de la compañía que tenga economías de escala globales, se podrá realizar para todo el mundo, con una visión absolutamente global, por lo que el sector tenderá hacia la globalización. Imaginemos que en marketing se puede realizar un anuncio para todo el mundo, como el de Honda celebrando el cincuenta aniversario de su «Super Cub» en 2008, o los eslóganes y anuncios para todo el planeta de Coca-Cola (Welcome to the Coke side of life), Nike (Just do it), American Express (Don’t leave home without it), McDonald’s (I’m Lovin’ It) o Apple (Think different). No están mal las economías de escala (globales) logradas al utilizar una misma campaña para todo el planeta.

Homogeneización de las necesidades de los clientes. Cuando pensamos en globalización nos vienen a la cabeza las compañías mencionadas anteriormente, Coca-Cola, Nike, American Express, McDonald’s, Apple u Honda. ¿Por qué? Pues básicamente porque sus clientes son muy parecidos en todo el mundo. Los consumidores de Coca-Cola, Nike, American Express, McDonald’s, Apple u Honda son bastante parecidos en Shangai, Indianápolis, Buenos Aires, Sidney o Barcelona. La homogeneización de las necesidades de los clientes en todo el mundo nos lleva hacia la globalización. Si el cliente de todo el mundo demanda lo mismo, la empresa ve a todo el planeta como un solo mercado, va a responder al mismo globalmente. Si Coca-Cola, Nike, American Express, McDonald’s, Apple u Honda hacen algunos anuncios y eslóganes globales es que en todo el mundo esos avisos y lemas casan con lo que sus clientes esperan oír. Este es uno de los factores más claros y fáciles de intuir de la globalización de los sectores. Como es clara esta tendencia cada vez mayor a la homogeneización de las necesidades en todo el mundo.

Aunque los clientes sean homogéneos, que el planeta sea un solo mercado no quiere decir, como ya se ha mencionado antes, que no existan segmentos en ese mercado global. Si el consumidor de Honda (o del grupo Volkswagen) es parecido en todo el mundo, eso no quiere decir que solo exista un segmento en el mercado del automóvil. Quiere decir que en este mercado existen segmentos como en todos los mercados, pero que son segmentos globales. En Shangai, Indianápolis, Buenos Aires, Sidney o Barcelona hay consumidores que quieren un coche deportivo de lujo, otros que necesitan un utilitario familiar barato, así como otros que precisan de un auto pequeño para moverse por la ciudad. Y muchos más segmentos como todos conocemos, segmentos iguales en todas esas zonas, de hecho iguales en todo el mundo. Varía la magnitud de cada segmento en las diversas áreas por diversas razones, sobre todo por el poder adquisitivo de cada zona.

Menores costes de transporte o almacenamiento. Imaginemos un sector con grandes economías de escala pero con un precio de transporte o almacenamiento elevado. Estos últimos se llevarían los ahorros en coste que se pudieran originar por producir en un solo lugar del mundo. Es por ello que algunos productos jamás se podrán fabricar solamente en un solo país para todo el mundo, incluso si tuvieran economías de escala globales. Los productos de gran peso (cemento por ejemplo) y/o poco valor añadido (botellas de vidrio por ejemplo) tienen imposible esta visión global por el alto coste de transporte que comportan. Al transportar botellas de vidrio estamos moviendo básicamente aire, por ello las fábricas se instalan a muy pocos kilómetros de las factorías de sus clientes (visión totalmente local). Al contrario que productos de poco peso y alto valor añadido (por ejemplo, relojes), los cuales asumen fácilmente el coste de transporte. La tendencia al descenso en los costes de transporte y almacenamiento que se ha producido en los últimos años favorece por tanto la globalización.

Concentración de los canales de distribución. En los años sesenta o setenta si una empresa española de alimentación quería estar presente en el mundo debía contactar con una larguísima lista de compañías de distribución, cada una de ellas normalmente presente en un país o en unos pocos países, lo cual dificultaba enormemente este proceso. Desde entonces el sector de la distribución se ha ido concentrando, reduciéndose significativamente el número de empresas, al mismo tiempo que se ampliaba la cobertura geográfica de las mismas. Proceso que ha facilitado, en consecuencia, el estar presente en todo el mundo para las empresas proveedoras. Hoy, grandes compañías como por ejemplo Walmart, Carrefour, Tesco, Metro o Aldi (además de Kroger y Target en Estados Unidos) concentran una buena parte de las ventas del sector y están presentes en muchos países. El mismo fenómeno de concentración de la distribución ha sucedido en otros sectores por lo que es otro factor que nos explica la tendencia hacia la globalización.

Disminución del proteccionismo. Si se piensa en la Europa anterior a la Comunidad Europea (la precursora de la actual Unión Europea), en los muy lejanos años cincuenta, la estructura de las compañías presentes en diversos países era sobre todo nacional, primando la perspectiva país. Por ejemplo, Philips se organizaba en Philips Holanda, Philips Francia, Philips España, etc., pues cada país era un mercado diferente al significar sus fronteras una barrera importante (a veces infranqueable) a la entrada de productos o servicios exteriores. Hoy en día es impensable esta visión nacional como la estructura principal de la empresa (diferente es que continúe habiendo filiales a escala nacional). Por ejemplo, Philips está organizada en divisiones (cuidado de la salud, alumbrado, consumo y estilo de vida).

El proteccionismo es una barrera artificial a la globalización, construye políticamente murallas que dificultan esta visión del mundo como un único mercado. Ha sido evidente el descenso del proteccionismo en el mundo en los últimos años. Europa ha sido un ejemplo espectacular de la eliminación de estas barreras artificiales con la creación de la Unión Europea. La UE, tras sucesivas ampliaciones desde su constitución en 1957 (con seis estados), se compone de 27 estados (desde 2007), lo que significa un mercado único de unos 500 millones de personas. Esta tendencia, con algunos pasos atrás, hacia la desaparición del proteccionismo a nivel mundial lógicamente favorece la globalización.

Curva de experiencia global. Como se ha descrito en el capítulo 3, si se produce un aprendizaje acumulado a través de la realización de una actividad se producirá un descenso en los costes y/o una mejor realización de la misma al optimizarse el «saber hacer». Se hace mejor y/o a menor coste a medida que se acumula experiencia. Este proceso de aprendizaje también puede producirse a escala global si este progreso se produce en cualquiera que sea el lugar del mundo donde se realice la actividad, si es similar sea el área geográfica que sea. Si no fuera global, la experiencia en un área geográfica sería diferente que en otra, no pudiéndose acumular. Por ejemplo, si los mercados de distintos países o zonas tienen diversas necesidades no se puede acumular a escala global experiencia en las áreas de marketing y ventas; cosa que sí ocurre si los mercados son globales.

Desarrollo tecnológico. Indiscutiblemente el desarrollo tecnológico favorece ver el mundo como una unidad y por lo tanto beneficia a la globalización. Las telecomunicaciones nos permiten trabajar, incluso en tiempo real, con personas que viven a miles de kilómetros como si estuvieran en el despacho de al lado. Permiten conectar a la población del mundo entre sí destruyendo la sensación de distancia. Los medios de comunicación globales (televisión, prensa, radio) ayudan a la homogeneización de la población del planeta, a la coincidencia de sus gustos, a la confluencia de sus necesidades. La seguridad de los medios de pago en todo tipo de transacciones hacen posible compras en lugares absolutamente alejados sin ni siquiera moverse de la oficina o de casa. Sin el desarrollo tecnológico producido en los últimos años la tendencia hacia la globalización hubiera sido mucho más lenta.

Reflexionando sobre todos estos factores se puede concluir el grado de globalización de un sector. Como ayuda adicional en esta reflexión se pueden simplificar estos factores, agrupándolos en cuatro grandes apartados:⁵⁶

• Factores de demanda: La homogeneización de las necesidades de los clientes, la estandarización de sus necesidades, el que se encuentren los mismos segmentos en todo el mundo, explica la globalización desde la demanda, desde el mercado. Las compañías pueden dirigirse al mundo como un solo mercado, si este es global.

• Factores de oferta: El incremento de las economías de escala globales, la curva de experiencia global, la ventaja comparativa de países, nos explican la globalización desde una perspectiva de oferta, de obtener ella menores costes o mayor valor. Las compañías lo hacen mejor o a menor coste si se aprovechan de esta visión global desde la oferta, desde lo que hacen.

• Factores tecnológicos: El desarrollo tecnológico, la digitalización, las telecomunicaciones, etc., hacen posible, favorecen enormemente, la concepción unitaria de nuestro planeta, estemos donde estemos. Minimiza distancias y homogeneiza naciones, razas y culturas por distintas que sean.

• Factores políticos: La destrucción de las barreras políticas, la erradicación del proteccionismo, las liberalizaciones, las desregulaciones, permiten la globalización en el mundo, al erradicar uno de sus más importantes obstáculos artificiales.

Con esta información una compañía puede concluir qué factores de globalización se presentan en su sector y, como consecuencia, el grado de globalización que tiene. Información que por sí misma no parece muy relevante, pero que es la puerta de entrada a otra que sí lo es, pues con ella la empresa podrá decidir cómo debe ser su proceso de internacionalización.

11.3. Globalización y actividades de la empresa

Si se fusiona la perspectiva de la globalización que se acaba de describir, los factores que llevan a un sector hacia esta visión unitaria del mundo, con la perspectiva de la cadena de valor de la empresa que se describió en el capítulo 10 se llega a interesantes conclusiones.

Ya se ha comentado que normalmente ni se dan todos los factores de globalización (sector 100% global), ni se da ninguno (sector 100% local). Lo usual es que en un sector se dé alguno o algunos de los factores analizados.

Si un sector es totalmente global, todas las actividades de sus empresas son globales. Al contrario, si un sector es totalmente local (cero global), ninguna actividad es global. Y si un sector es parcialmente global, solo se dan uno o unos de los factores de globalización, solo una o unas pocas actividades serán globales.

Por ejemplo, si en un sector se presentan solamente los factores de demanda, si los clientes son similares en todo el mundo, los segmentos del mercado son los mismos en todo el planeta, la empresa puede realizar la actividad de marketing de forma global. Es cuando, por ejemplo, se puede plantear un eslogan o anuncio global como los ejemplos de Coca-Cola, Nike, American Express, McDonald’s, Apple u Honda que se han descrito al inicio de este capítulo.

En cambio, si los factores de globalización que se dan en un sector son los de oferta, si existen por ejemplo economías de escala globales, ventaja comparativa de países y/o curva de experiencia global en operaciones, será esta actividad la que será global. La empresa normalmente va a fabricar en un país para todo el mundo para aprovechar estas economías de escala, experiencia y/o ventaja de país (siempre que lógicamente los costes y el tiempo de transporte lo permitan). Lógicamente si las economías de escala globales se dan en la actividad de I+D, sería esta área la global.

En definitiva, si un sector no es ni 100% ni 0% global esto nos lleva a que en el mismo solo alguna o algunas actividades son globales. Esta es una conclusión esencial para la estrategia de una empresa, pues si una actividad es global la compañía debe realizarla globalmente o asumir una desventaja competitiva frente a los competidores que la realizan de forma global. Si marketing es global, pues los clientes son homogéneos en todo el mundo, y nuestra compañía solamente opera en un continente, estaremos en desventaja respecto a las marcas globales. Estas se aprovecharán en mayor medida de su conocimiento e imagen global, así como también aprovecharán más las economías de escala globales existentes en marketing. Lo mismo ocurrirá con cualquier actividad que siendo global se enfoque de un modo más local.

Esto no quiere decir que no puede haber grados de globalización en una actividad. La conocida frase Think Globally, Act Locally (piensa globalmente, actúa localmente) transmite esta reflexión. Hasta las marcas más globales, las que realizan un marketing más global, tienen una cierta adaptación local. Coca-Cola no tiene el mismo portafolio de productos en todos sus mercados, sabe que los formatos y los sabores tienen un cierto componente local que vale la pena respetar al ser diferente en cada país. Como la forma de distribución puede ser distinta según el país. Casi nunca las cosas son todo o nada, la visión totalitaria del mundo tiene cada vez menos representantes.

Después de las reflexiones efectuadas sobre los factores de globalización y las actividades de la empresa, nos podemos preguntar ¿son los sectores de Coca-Cola, Nike, American Express, McDonald’s, Apple u Honda absolutamente globales? ¿O lo son solamente en algunos factores, por lo tanto solamente en algunas actividades? De hecho, solamente uno de estos sectores (otro estaría muy cercano) podría considerarse que es prácticamente cien por cien global, por lo tanto con casi todas sus actividades globales…

11.4. Globalización y segmentos de mercado

Cuando los factores de demanda mencionados se dan totalmente, los clientes son semejantes en todo el mundo y, en consecuencia, todos los segmentos del mercado son globales. Pero puede ocurrir que no siendo el mercado global, no siendo homogéneos todos los clientes de todos los lugares del planeta, en cambio sí que sean globales uno o unos segmentos de mercado.

Si se piensa en el segmento lujo, este es global en prácticamente todos los mercados, aunque no sea global el resto del mismo. En los mercados de relojes, bolsos y complementos, ropa, joyas, hoteles, bebidas, etc., el lujo es global mientras el resto del mercado no lo es tanto. Por ejemplo, la demanda del segmento del lujo en hoteles es homogénea, en todo el mundo, el cliente de un hotel de lujo demanda exactamente lo mismo, esté en Singapur, Madrid, Nueva York, Melbourne, Tokio o Johannesburgo. Por ello las compañías de este segmento realizan la misma estrategia en todo el mundo. Siendo una dimensión importante de esta estrategia la marca, el conocimiento e imagen de marca en este segmento, pues al tener un cliente que se mueve por el mundo suele ser fiel a la marca que identifica con la satisfacción del lujo tal como esa persona lo entiende y necesita. De ahí que las empresas de este segmento compitan globalmente. Las cadenas Starwood (Sheraton, Westin, LeMeridien), Hilton (Waldorf Astoria, Conrad, Hilton), Hyatt, Intercontinental o los Sofitel (de Accor) compiten en una liga mundial del segmento de hoteles de lujo.

Por otra parte, no solamente pueden ser los distintos sectores del lujo un segmento global. Por ejemplo, si se piensa en el mercado audiovisual, más exactamente en las cadenas de televisión, se puede comprobar que existe un segmento global, al que se dirige por ejemplo la cadena CNN. Como también existe uno estatal, cubierto por las distintas cadenas de este ámbito (en España, TVE, Tele5, A3, Cuatro, etc.). Habiendo asimismo otros segmentos de ámbito geográfico más reducido, en el caso de España las comunidades autónomas, al que se dirigen Andalucía TV, Telemadrid, TV3, TV Galicia, Euskadi TV, etc. O ámbitos geográficos aún más locales, que pueden llegar a ser de ciudad (Barcelona TV, TV Badalona, Vilafranca TV) o incluso de barrio (Gràcia Televisió, del barrio de este nombre de la ciudad de Barcelona). Como puede observarse desde un segmento global hasta otros absolutamente locales, pasando por una extensa gama de segmentos intermedios.

Fusionando los comentarios realizados sobre segmentos, empresas y medios globales se puede mencionar el anuncio que realizó la cadena de hoteles Intercontinental en la CNN hace unos años, el cual simplemente decía: «Un mundo, un hotel». Un anuncio global, de una compañía global, en un medio global.

Asimismo debe tenerse en cuenta que un producto puede ser global en cuanto a la demanda, al mercado, por venderse en todo el mundo, pero estar en diferentes segmentos dependiendo del área geográfica de que se trate. Corona (más conocida como Coronita en España) es una cerveza mejicana del grupo Modelo muy famosa en casi todo el mundo.⁵⁷ Sin embargo, si en gran parte del planeta está considerada como cerveza de alta calidad y elevado precio, se desarrolló en Méjico como la cerveza de los trabajadores, un segmento de precio menor.

Esta es una posibilidad sobre la que reflexionar, se puede posicionar una marca (un producto o servicio) en segmentos diferentes dependiendo de la zona geográfica del mundo de que se trate, dependiendo de las características de esa zona, de las características y necesidades de los clientes de esa área, de su poder adquisitivo, etc. Siempre recordando el total y absoluto dinamismo en todos los apartados de la estrategia de la empresa. Por lo que si se produce este distinto posicionamiento dependiendo de las áreas geográficas, el mismo evolucionará con el tiempo, como cualquiera de los conceptos estratégicos que componen el modelo GIB.

11.5. Casi cerrando el círculo de la globalización

En resumen, podemos distinguir tres etapas en la reflexión estratégica sobre la globalización de un sector:

• Factores de globalización que se dan en el sector

Y, como consecuencia de este primer análisis, podemos concluir:

• Actividades de la cadena de valor de la empresa que son globales

• Segmentos de mercado que son globales

Si en este punto retomamos el ejemplo inicial del Sports Café de Londres, ya se está en disposición de responder a las cuestiones que sobre el mismo se habían dejado en el aire. Este macro pub londinense estaba repleto el 13 de septiembre de 2009 básicamente de tres segmentos de mercado: los espectadores de la Premier League, los que seguían el Tottenham Hotspurs-Manchester United, la gran mayoría, y las dos minorías que seguían el partido de la liga española (Getafe-Barça) y el encuentro de la liga universitaria de fútbol americano (Notre Dame-Michigan). ¿Eran estos segmentos globales? Si pensamos que la inmensa mayoría de los espectadores de la Premier League eran británicos, los de la liga española de este país y los de la liga universitaria de fútbol americano de Estados Unidos, se puede concluir que no. Eran segmentos locales, algunos de los cuales veían su partido a miles de kilómetros de su país de origen. La tecnología era lo global, la tecnología que permitía al Sports Café de Londres satisfacer estas muy distintas necesidades de personas procedentes de lugares distantes.

Otro tema es la creciente globalización de los deportes. Parte importante del modelo de negocio y de la estrategia que los clubes más poderosos están desarrollando. ¿Por qué las pretemporadas del FC Barcelona, Real Madrid o Manchester United se realizan en América o Asia, con el cansancio que supone para los integrantes de sus plantillas? ¿Por qué Florentino Pérez pagó casi 100 millones de euros por Cristiano Ronaldo? ¿Por qué la final de la copa intercontinental se ha jugado en Japón (2008) o en Abu Dhabi (2009)? ¿Por qué la final de la supercopa italiana de 2009 entre el Lazio y el Inter (2-1) se jugó en Beijing? ¿Por qué la liga española estudia programar partidos a las 15.00 hs. (prime time televisivo en China)? La respuesta a todas estas preguntas es única. Porque se intenta globalizar el deporte, en este caso el fútbol, atrayendo a espectadores de todo el mundo, intentando los clubes tener seguidores en todo el mundo. Cuando se consiga, cuando el Sports Café de Londres esté abarrotado de personas procedentes de todo el mundo que sigan al unísono un Real Madrid-Barcelona, un partido de futbol americano de la NFL o la NCAA, o uno de la NBA, entonces sus clientes serán globales. Los de septiembre de 2009 no lo eran, cada uno de ellos seguía el campeonato de su propio país.

Lo cual no quiere decir que no exista ya un importante segmento global en todos estos deportes. Hoy en día espectadores de todos los países del mundo ya ven partidos de la NBA, la NFL o la Liga de Campeones. El autor de este libro vio la final de 2009 de esta última competición entre el Barcelona y el Manchester United (2-0) en Montevideo, y no estaba solo. Ya existe un segmento global, ya existen personas de todo el mundo que siguen semanalmente a equipos radicados a miles de kilómetros. Por eso existen estrategias globales como, por ejemplo, las de los poderosos equipos europeos de fútbol.

Si introducimos la reflexión sobre la globalización en el modelo GIB, esta nos cambiará, como hemos visto, la perspectiva del entorno, tal como muestra la Figura 44. Pues ya no se debe reflexionar sobre todos los componentes del macroentorno, sector, competencia o mercado de un área geográfica, sino a escala mundial, al menos en las partes del entorno que sean globales.

La Figura 44 resalta asimismo que la globalización incide en las decisiones de la empresa pues, tal como se ha comentado, la estrategia de la compañía, los segmentos a los que se dirige, las decisiones sobre la cadena de valor o las capacidades, incluso el modelo de negocio, la misión, se ven influenciadas por el grado de globalización del sector. La empresa debe tomar decisiones sobre la base del grado de globalización de su sector.

11.6. Glocalización e innovación inversa

La glocalización ha sido el proceso por el que durante las tres últimas décadas muchas grandes compañías del primer mundo desarrollaron sus productos con elevadas prestaciones pensadas para sus mercados, para después adaptarlos a las condiciones locales de países en desarrollo o subdesarrollados, lo cual normalmente significaba una disminución de sus atributos y un menor precio. Este proceso se ha realizado durante muchos años, pues permitía aprovechar las distintas economías de escala globales y obtener una adaptación al mercado local.

Sin embargo, a partir de finales de 2009 la glocalización no es el único modo de afrontar la adaptación local en un mundo global.⁵⁸ Lo fue hasta ese momento porque en el mundo los países desarrollados significaban la gran parte del mercado mundial para las grandes compañías. Un período en que Europa, Estados Unidos y Japón podían significar entre el 80% y el 90% (en ocasiones hasta más) de muchos mercados. Pero el gran desarrollo tanto de países muy poblados, como China y la India, como de países que se han desarrollado rápidamente, como Brasil, Canadá, Australia o Rusia, además de Oriente Próximo, ha cambiado el panorama. Para Immelt, Govindarajan y Trimble el futuro es también la innovación inversa, el desarrollar productos para mercados emergentes, los cuales son posteriormente adaptados a las economías más avanzadas, el proceso contrario al de la glocalización.

Para estos autores ambos procesos son necesarios, las grandes compañías están forzadas a realizar la innovación inversa pues el éxito en las economías en desarrollo es un prerrequisito para triunfar en los países desarrollados. Esto es así tanto porque el tamaño de estos mercados emergentes ya es importante, como para evitar que compañías de estos países realicen el proceso inverso y acaben penetrando en los países avanzados, transformándose en nuevos gigantes.

Los dos modelos deben no solo coexistir sino también cooperar, aunque es obvio que mientras la glocalización parte de una centralización en el desarrollo inicial del producto global, la innovación inversa requiere de una descentralización, al estar basada en su inicio en las necesidades de los mercados locales. De hecho, la innovación inversa es al inicio una concepción de sector local para acabar con una perspectiva de sector global. Todo lo contario que en el caso de la glocalización, la cual parte de una concepción inicial global para terminar con un punto de vista totalmente local.

Lo que también cambia entre estos dos procesos y concepciones es qué actividades son globales y deben ser realizadas como globales, hecho derivado del distinto proceso temporal que siguen en cuanto a la concepción global, como se acaba de ver. En el inicio de la glocalización la mayoría de las actividades tienden a ser globales, para posteriormente pasar a locales. Este inicio global y final local incide sobre todo en I+D y marketing, pues en las otras actividades, principalmente operaciones, dependerá del grado de existencia en ellas de economías de escala globales y de los demás factores de globalización vistos.

En la innovación inversa pasa lo contrario, la concepción inicial es prácticamente local para todas las actividades, sobre todo de nuevo en I+D y marketing. Aprovechándose, lógicamente, del conocimiento de la compañía, pero con visión y organización local. Para posteriormente, cuando esta visión y organización local ha tenido éxito, se transfiere a una visión global, pudiendo pasar las actividades a globales (sobre todo I+D y marketing). Si conviven ambas concepciones tal como se ha dicho, deberán coexistir ambas formas de realización de actividades y, por tanto, diferentes organizaciones.

Podemos reflexionar asimismo sobre estas dos concepciones desde la perspectiva de los segmentos de mercado. En el caso de la glocalización, el segmento superior global, el que representaban Estados Unidos, la Unión Europea y Japón, era muy superior al segmento inferior más local, prácticamente «el resto del mundo», lo cual permitía un predominio de esta visión. En el caso de la innovación inversa, el segmento inferior más local (multinacional) ha crecido lo suficiente como para prestarle atención y desarrollar una estrategia inicial desde el mismo.

Al ser la tendencia el que ambos segmentos (global y local [multinacional]) convivan en cada vez más sectores, aparece la necesidad simultánea de la realización de ambos procesos (glocalización e innovación inversa). Por lo que algunas actividades de la empresa serán a la vez globales en un caso (glocalización) y locales en el otro (innovación inversa), lo cual implica que la compañía debe tener dos estrategias distintas, así como la necesidad de dos organizaciones diferentes para afrontar cada estrategia.

11.7. Internacionalización

Como se ha visto, el análisis de la globalización del sector implica decisiones de internacionalización, de realizar alguna actividad fuera del país de origen. En un extremo, si el sector es global, si se dan todos los factores de globalización, si todas las actividades de la empresa son globales, si el mercado es global, la compañía debería realizar una sola estrategia, considerando el mundo como un único mercado. Así sus diversas actividades se podrían concentrar en un solo país, pudiendo ser distintos países para cada una de ellas. Así la I+D podría estar en un país, la fabricación en otro, etc. La empresa estaría forzada a realizar un profundo proceso de internacionalización a riesgo de estar en desventaja competitiva con las demás compañías del sector si no lo hiciera.

En cambio, si el sector no fuera en absoluto global, si fuera local, el proceso de internacionalización no sería tan forzado. Si la empresa estuviera solamente en un país o conjunto de países (los que formaran el mercado local) no tendría la desventaja competitiva vista en el caso del sector global. El proceso de internacionalización podría llevarse a cabo de una forma mucho más relajada, o incluso se podría renunciar a él. Se podría ir estudiando a qué nuevas ligas (áreas geográficas) la compañía se inscribe, utilizando el símil empleado anteriormente para distinguir sectores locales de los globales.

Porque sea o no sea global un sector, la internacionalización no es más que una de las opciones que puede tener una compañía para crecer, por lo que puede ser una opción muy interesante aunque no sea impuesta por la globalización. Ya hace unos veinte años se concluía que las causas por las que las empresas españolas decidían internacionalizarse habían dejado de ser puramente defensivas, reactivas, a ser un elemento central de la estrategia de la empresa.⁵⁹

Causas defensivas pueden ser que el producto de la empresa se encuentre en una fase de madurez (tasa de crecimiento baja) en el mercado nacional, por lo que la única opción para el crecimiento pueden ser los mercados foráneos; que los clientes de la compañía se internacionalicen y obliguen a seguirlos; el tener una parte de la capacidad de producción sin utilizar e intentar darle salida mediante la exportación; la entrada de competidores extranjeros en el país y como reacción procurarse un espacio en sus mercados, etc. Mientras que ejemplos de causas proactivas serían la búsqueda de mayores economías de escala (posible en diversas actividades de la cadena de valor); el desarrollar una mejor tecnología o know-how o la adaptación de los productos o servicios de la empresa a mercados foráneos.

11.8. Riesgos de la internacionalización

Si una empresa pasa de operar solamente en su país a hacerlo internacionalmente puede tener que asumir una serie de riesgos suplementarios a los que ya tenía. Riesgos que aparecerán o no dependiendo de la zona del planeta en donde penetre y de la forma de internacionalización que escoja.

Riesgos financieros. Si los países donde se va a operar tienen otra moneda que la propia, debido a las fluctuaciones del tipo de cambio, la compañía puede ver su competitividad y sus beneficios muy afectados. En ocasiones favorablemente, en otras negativamente. Siempre siendo afectada de forma opuesta según la empresa importe o exporte del país en cuestión. Como ejemplo de lo cambiante del valor de las divisas se puede citar el caso del euro frente al dólar. El euro empezó a cotizar en enero de 1999 a 1,17 dólares. Sin embargo, en octubre del año 2000 la moneda única europea ya se había depreciado hasta los 0,82 dólares por euro, una disminución del 35% en menos de dos años. No obstante, en julio de 2008 alcanzaba los 1,60 dólares, ¡una revalorización de casi el 100% respecto a octubre del año 2000! Estas fluctuaciones suceden con todas las divisas, en los años 2000 a 2002 un euro equivalía entre 0,57 y 0,65 libras esterlinas, mientras que durante el año 2009 las dos monedas casi rozan la paridad, más de un 50% de devaluación de la moneda británica. Es cierto que una organización puede suscribir un seguro de cambio, pero este seguro tiene un límite de oscilación ligado al valor en el momento de la subscripción, además de representar un coste adicional.

Otro riesgo de este tipo es la diferente tasa de inflación que puede haber entre los distintos países. Esta desigual inflación hará más o menos competitivas a las empresas de cada país al elevar, en mayor o menor grado, sus costes laborales, financieros o de materias primas.

Riesgos políticos. «¡Nacionalícese! ¡No hay nada que discutir!», dijo en mayo de 2009⁶⁰ el presidente venezolano, Hugo Chávez, al ordenar expropiar el sector briquetero (metalúrgico), un total de seis empresas de la región minera de Guayana, en el estado de Bolívar. Entre ellas dos del grupo argentino Techint. «Estas empresas tienen que estar bajo control obrero», agregó. Ese mes ya había expropiado 10.000 hectáreas con el fin de apuntalar las políticas de lucha contra los latifundios y tierras ociosas y de fomento a la producción de alimentos. Antes, en marzo de 2009, había anunciado en el marco de su «revolución agraria» y socialista, la intervención de 1.500 hectáreas de tierras de la filial en Venezuela de la multinacional irlandesa Smurfit Kappa Group que produce papel. Previamente había expropiado a empresas como Cargill, por «violar» las leyes locales que garantizan el acceso de la población a alimentos de calidad y baratos, además de a 70 compañías de servicios petroleros en la zona occidental del país. La lista se haría verdaderamente larga, pues las expropiaciones de Hugo Chávez ha sido un proceso de años que ha afectado a innumerables sectores. En agosto de 2009, tras asumir el control temporal de dos empresas cafeteras, Chávez anunciaba que continuaría con las nacionalizaciones pues textualmente «seguirá metiendo el acelerador de la revolución».⁶¹ Es clara la inseguridad que siente una compañía al pensar en el país de Hugo Chávez como destino de sus inversiones.

El Irán de Ahmadineyad y la Corea del Norte de Kim Jong han sido ejemplos similares de lo que significa «riesgo político» para una empresa (así como un muy elevado riesgo físico para sus opositores internos). Ejemplos no tan brutales podrían ser las represalias que en algunos sectores pueden ocurrir entre la Unión Europea y Estados Unidos. Asimismo, empresas con clientes en Israel y en los países Árabes pueden sufrir la pérdida de alguno de ellos si llega a su conocimiento que también tiene una relación comercial con sus vecinos.

Riesgos legislativos y regulatorios. Normas técnicas, homologaciones, etc. Su espíritu es proteger a los consumidores de cada país en cuanto a la correcta sanidad, calidad o seguridad de los productos que se importan. Pero en muchas ocasiones se han usado como medidas proteccionistas, para obligar a los exportadores a adaptarse a esas normas, simplemente para ocasionarles un coste adicional o imposibilitar la entrada al país. También en ocasiones se derivan de decisiones políticas, por lo tanto pueden ser instrumentos del riesgo anterior. Una de las consecuencias de la Unión Europea fue la armonización de las respectivas legislaciones en los países miembro.

Riesgos fiscales. Dependiendo del país, pueden existir, en mayor o menor medida e importancia, impuestos sobre transmisión de capitales, aranceles, limitación de repatriar beneficios, variaciones sobre la magnitud del impuesto sobre sociedades, etc.

Diferencias institucionales. En un nuevo país la empresa debe empezar de cero en cuanto a su conocimiento sobre el funcionamiento de las instituciones gubernamentales, mercados de capital, sindicatos, etc. Hecho que será más o menos relevante según el tipo de país de que se trate.

Diferencias culturales. Asimismo, dependiendo del país en cuestión, pueden darse diferencias culturales por la disparidad de idiomas, gustos, costumbres, etc. Se pueden producir tanto entre el personal de la casa matriz y el personal nativo, como a la hora de entender al nuevo mercado. Un ejemplo de esta falta de entendimiento de las costumbres locales puede ser el sufrido por una empresa de productos para adelgazar. Esta compañía se instaló en un país árabe, cuyos habitantes leen de derecha a izquierda, y al insertar un anuncio de su producto en la prensa del país, tradujo todo el texto, pero no se dio cuenta de que había que cambiar también la posición de las fotos del antes y el después del tratamiento. Lógicamente sus ventas iniciales fueron prácticamente nulas.

Si estas diferencias institucionales, culturales, legislativas, etc., son realmente importantes, suele ser altamente recomendable tener en el país de destino una cabeza de puente autóctona, ya sea a nivel personal o societario. Esto ayudará a la empresa a descubrir más fácilmente la nueva cultura y el diferente modo de hacer las cosas.

11.9. Etapas de la internacionalización

Hace años que se describió la internacionalización como un proceso gradual y por etapas,⁶² aunque el modo de entrada en un mercado internacional puede realizarse en cualquiera de estas etapas, saltándose algunas de ellas.⁶³ Estas se pueden resumir en:⁶⁴

Exportación ocasional. Meramente reactiva, la empresa responde a algunos pedidos esporádicos que le puedan llegar del extranjero.

Exportación experimental. La compañía es la que decide iniciar el proceso de internacionalización, por tanto es una decisión proactiva. Normalmente exportando producción sobrante y utilizando intermediarios (agentes, empresas exportadoras, etc.)

Exportación regular. Se dedica una parte de la producción a la exportación. Se tienen clientes estables en el extranjero. Se tiene normalmente un departamento de exportación.

Establecimiento de filiales en el extranjero. Se invierten recursos (humanos y financieros) en el extranjero (almacén, inventarios, oficinas, campañas de marketing, etc.).

Establecimiento de subsidiarias de producción en el extranjero. Prácticamente la etapa final (pues en pocas ocasiones se realiza con la I+D). Se ha casi duplicado la cadena de valor en el extranjero.

En cada una de estas etapas la empresa ha aumentado su compromiso de recursos, y por tanto su riesgo, para, en contrapartida, incrementar su grado de control y su potencial de beneficios.

También se han descrito otras formas de evolución, en las que la internacionalización va pareja a la diversificación, por ejemplo Vives y Mendoza⁶⁵ describen cómo Abengoa realizó una primera etapa de generación de caja en las actividades de la compañía que más dominaba. Esta primera etapa permitió una segunda de crecimiento, tanto de líneas de negocio como geográfica. Finalmente se realizó una tercera etapa de opciones de futuro. Tras este proceso Abengoa pasó de depender de la ingeniería a ser un grupo diversificado con cuatro grandes áreas de negocio y una muy importante expansión geográfica.

El que una empresa escoja una u otra estrategia de internacionalización, así como la rapidez con que lo haga, se verá influida sobre todo, como ya se ha comentando, por el grado globalización que exista en su sector, por las actividades y/o los segmentos que puedan ser globales. Asimismo dependerá de otros factores externos, así como de algunos internos. Entre los externos podemos citar aparte del atractivo del mercado:⁶⁶ las condiciones macroeconómicas, el entorno político, las infraestructuras, la similitud de normas culturales y estructuras sociales y la magnitud de los riesgos (ya descritos anteriormente). Entre los factores internos se tendrían que considerar: las características de la tecnología y de los productos, la disponibilidad de capacidad productiva en el país de origen, el volumen mínimo de una nueva planta, la disponibilidad de recursos financieros y humanos, el nivel de riesgo que se quiera asumir, etc. Normalmente, una de las principales dificultades suele ser la disponibilidad de personal adecuado. Las empresas suelen ir escasas de personas polivalentes. En ocasiones, para facilitar el proceso de internacionalización, es recomendable establecer algún tipo de alianza o Joint venture con otras empresas.

Con la adición de las perspectivas de la globalización y la internacionalización se ha completado la formación del modelo GIB:

11.10. Preguntas para la reflexión

I. ¿Qué grado de globalización se da en su sector? ¿Qué factores de globalización existen en el mismo?

II. Teniendo en cuenta lo anterior, ¿existen actividades globales? ¿Cuál/es?

III. En caso de que su mercado no sea global, ¿existen segmentos globales?

IV. ¿Se da en su sector la glocalización?

V. ¿Existe en su sector la innovación inversa?

VI. ¿Se adapta la estrategia de su empresa a las cuestiones anteriores?

VII. Si en lugar de pensar en la situación actual se pregunta las cinco primeras cuestiones anteriores pensando a medio o largo plazo (el tiempo que usted considere razonable para este tipo de reflexión en su sector), ¿qué respondería?

VIII. En caso de ser diferentes las respuestas a alguna de estas cinco preguntas, ¿qué debería cambiar en su estrategia en el futuro?

IX. Teniendo en cuenta las cuestiones anteriores, ¿es correcta su estrategia de internacionalización?

X. ¿En qué etapa/s del proceso de internacionalización está su empresa?

XI. ¿Qué riesgos de internacionalización ha debido asumir su empresa?

XII. ¿Qué cambios realizará en un futuro en su estrategia de internacionalización?